Bom dia gestores,
Continuando nossos estudos,
Mesmo existindo a utilização de várias previsões, elas
devem ser consistentes e alinhadas. Se o gerente de cada função desenvolve sua
própria previsão independente, a empresa perderá controle do processo.
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O próximo passo é definir as fontes de dados requeridas
para gerar cada previsão. Essas fontes podem incluir dados históricos,
projeções de vendas, planos de promoção, objetivos corporativos, dados de
participação do mercado, níveis de estoque e pesquisa de mercado.
É necessário entender o valor da informação de cada fonte
para determinar como usar estes dados. Nesse momento, deve-se considerar o
Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativos (CPFR) e o Gerenciamento do
Estoque pelo Fornecedor (VMI). Se estes sistemas estão sendo implantados, o cliente
é uma fonte direta de dados. Neste caso, o time de gestão da demanda necessita
interagir com o time de gestão de relacionamento com os clientes para
determinar que sistemas serão usados para transferir eficientemente dados entre
empresas.
Uma vez que se compreende que tipo de previsão é
necessária e quais são os dados disponíveis, pode-se selecionar um método de
previsão e definir um processo para acompanhar cada previsão realizada. Existem
vários métodos quantitativos e qualitativos. Definir o mais apropriado
dependerá do ambiente para o qual a previsão é direcionada.
Métodos quantitativos baseados em dados históricos são
usados para produtos com baixa incerteza na demanda. Produtos com alta
incerteza e alto volume requerem mais intervenções humanas. Se um produto tem
baixo volume e alta incerteza, a estratégia de produzir sob pedido
(make-to-order) pode ser usada, evitando uma previsão no nível do SKU (Stock
Keeping Unit) e permitindo à gestão se concentrar nas previsões agregadas de
matérias-primas ou componentes.
Após ter determinada a abordagem apropriada, o time
responsável seleciona um método específico de previsão. Nesse momento, é
importante conhecer a natureza da demanda. Se for sazonal, pode ser usada uma
abordagem quantitativa, como séries temporais ou regressão, e deve-se
considerar a utilização de softwares de previsão. As considerações para
selecionar um pacote de aplicativo são: quantidade de métodos estatísticos que
o software oferece, habilidade para ajustar a previsão, habilidade para usar o
software de forma colaborativa (interna ou externa) e a sofisticação dos
relatórios gerados.
Por fim, é necessário determinar a frequência com a qual
os procedimentos de previsão serão avaliados.
Plano do fluxo de informação
Uma vez que se decidiu o método de previsão e as fontes
de dados, se planeja o fluxo de informação. Com relação a esse fluxo, se
determinam quais são as fontes de dados, como estes dados de entrada (inputs)
serão transferidos e que saídas (outputs) necessitam ser comunicadas para quem.
O processo de formulação da previsão pode receber
importantes inputs de diversas áreas da empresa. As previsões são comunicadas
internamente para outros times de processo que são afetados por elas. Além
disso, a empresa precisa determinar que dados serão compartilhados com outros
membros da cadeia de suprimentos. Num ambiente CPFR, as previsões em nível SKU
são desenvolvidas com os clientes próximos na cadeia de suprimentos. A gerência
deve decidir compartilhar essas previsões numa forma agregada com fornecedores.
O time de gestão da demanda também necessita considerar
se os sistemas de informação necessitam ser desenvolvidos ou melhorados para
transferir eficientemente informações apropriadas. O sistema de Gestão
Empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning) pode ser considerado um
consistente provedor de dados. Em outros casos, o processo de gestão da demanda
depende de informações provenientes de elos da cadeia de suprimentos. O VMI
(Vendor Management Inventory) e a implementação do CPFR podem facilitar a
visualização dos estoques ao longo da cadeia. Em alguns casos, aplicações de
internet permitem um compartilhamento efetivo com fornecedores e clientes.
Em relação ao compartilhamento de informações sobre as
previsões, estas podem ter valor para auxiliar o pessoal de Marketing a
gerenciar o ciclo de vida dos produtos, determinando qual o melhor timing para
o lançamento de novos produtos e planejando a descontinuidade de outros. No
plano estratégico, a empresa pode decidir qual direção tomar com base nas
previsões.
Definição de procedimentos de sincronização
À medida que a gestão da demanda se articula de forma
multifuncional, a existência de sincronismo com outros processos de negócio é
fator determinante para o seu sucesso. A responsabilidade pelo sincronismo deve
ser ampliada para outras áreas funcionais, como Marketing, Finanças, Produção,
Logística e Suprimentos. Frequentemente, o Planejamento de Vendas e Operações
(Sales and Operations Planning – S&OP) se encarrega deste papel.
A integração do S&OP com a gestão da demanda se dá em
função da necessidade de desenvolver uma previsão unificada, identificar a
existência de mudanças significativas da demanda, identificar as tendências e
mudanças no ambiente de negócios e consolidar as bases do planejamento.
Quando executado no nível operacional, o processo de
sincronização inclui examinar a demanda prevista e determinar as necessidades
na cadeia de suprimentos. Isto requer não somente o entendimento do nível da
demanda, mas também da velocidade exigida do produto em cada ponto da cadeia de
suprimentos. O output desta sincronização será a execução de um plano único que
equilibre as necessidades e os custos da manufatura, logística, vendas e
fornecedores para atender a uma demanda antecipada.
O plano de execução fornecerá a base para o plano
detalhado da manufatura e do fornecimento, que é desenvolvido em conjunto com a
gestão do fluxo da manufatura por meio do planejamento das necessidades de
materiais (MRP – Materials Requirement Planning). O plano detalhado de
distribuição é desenvolvido em conjunto com o processamento de pedidos por meio
do planejamento das necessidades de distribuição (DRP – Distribution
Requirement Planning).
No nível estratégico, o time de gestão da demanda é responsável
por desenvolver os procedimentos de sincronização que serão usados no nível
operacional. Uma vez elaborado um processo efetivo de sincronização, a gerência
deve considerar a integração de fornecedores e clientes-chave diretamente ao
processo.
O time necessita ter uma compreensão clara da capacidade
e flexibilidade disponível nos pontos-chave ao longo da cadeia de suprimentos.
Também precisa determinar o planejamento das necessidades a longo prazo,
principalmente em casos de demanda sazonal.
Aguardem a última parte,
Sucesso a todos,
Aguardem a última parte,
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