Bom dia gestores,
Finalizando nossos estudos,
Mesmo sendo possível a implementação de vários
sub-processos da gestão da demanda sem ultrapassar os limites organizacionais,
as oportunidades reais surgem quando o gerenciamento alcança outros membros da
cadeia de suprimentos e integra o seu processo com os processos dos
fornecedores e clientes. É por meio destes esforços que os benefícios da gestão
da cadeia de suprimentos serão alcançados.
Sucesso a todos,
Finalizando nossos estudos,
Desenvolvimento de Sistema para Gestão de Contingências
Sejam motivados por causas internas ou externas, existem
eventos que podem comprometer a capacidade da empresa em atender a demanda.
Nesta conjuntura, é fundamental a formulação de planos de contingência para
gerenciar a consequência destes eventos sobre o balanceamento entre a
capacidade de fornecimento e a demanda.
Deve ser criado um sistema de contingência envolvendo
clientes e fornecedores. No que diz respeito aos clientes, é preciso criar
condições para que o atendimento dos pedidos não seja interrompido. Em relação
aos fornecedores, a preocupação é assegurar a continuidade do fluxo de insumos.
Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho
Os resultados do processo de Gestão da Demanda promovem
impactos na sustentabilidade financeira da empresa. Seria conveniente,
portanto, mensurar esta influência, através de uma estrutura de indicadores
para medir e monitorar o seu desempenho, além de continuamente estabelecer
objetivos para a melhoria de desempenho.
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Os sub-processos operacionais da gestão da demanda
São cinco sub-processos operacionais: Coleta de Dados e
Informações, Previsão, Sincronização, Redução da Variabilidade e Aumento da
Flexibilidade e Indicadores de Desempenho. Orientados pelas decisões tomadas no
nível estratégico, estes sub-processos se encarregam de executar tais
diretrizes.
Coleta de dados e informações
A coleta de dados deve compreender um número
significativo de fontes que ofereçam dados confiáveis. A coleta, portanto,
torna-se uma das atividades mais importantes para a construção da previsão.
Para coletar dados relevantes que foram especificados no
processo estratégico, é preciso interagir com a função de Marketing, como
também com as atividades de processamento de pedidos, com a gestão do
relacionamento com o cliente, desenvolvimento do produto e comercialização
(informações de lançamento de produtos) e gestão de retorno (informação da
quantidade retornada para o cálculo da demanda). As atividades de processamento
de pedidos e gestão do relacionamento com o cliente são as que fornecem as
informações mais relevantes da demanda antecipada.
Previsão
Com todos os dados requeridos em mãos, desenvolve-se a
previsão. É importante que se monitore e analise os erros, provendo feedback
para melhorar os métodos de previsão. Conforme já discutido anteriormente,
existem dois principais grupos em torno dos quais se agrupam as mais diversas
técnicas de previsão: técnicas quantitativas e técnicas qualitativas. O emprego
de cada uma delas está condicionado às circunstâncias em que são aplicadas.
Sincronização
No nível operacional, existe a necessidade de
sincronização com outros processos da organização e elementos da cadeia de
suprimentos. Esta atividade consiste em delinear o plano de atendimento da
demanda. A sincronização consiste em cinco medidas: 1) identificar e planejar a
partir das restrições de capacidade; 2) Determinar intervalos confiáveis de
previsão; 3) Balancear o risco com restrições financeiras; 4) Planejar
capacidade para novos produtos; e 5) Desenvolver a execução do plano agregado
de demanda.
Além da previsão, o time de gestão de demanda deve
considerar as capacidades ao longo da cadeia de suprimentos, limitações
financeiras e a posição atual dos estoques. A comparação destas informações com
as previsões possibilitará a identificação das restrições do sistema. Assim, o
time pode trabalhar com os outros times de processo para determinar como
resolver os gargalos, ou alocar recursos disponíveis e priorizar a demanda.
O time pode calcular o intervalo de confiança da previsão
com a utilização dos valores de erros de previsão. O cálculo destes intervalos
pode fornecer informações gerenciais importantes para o processo decisório,
pode ser compartilhado com fornecedores, e os gerentes podem usar esta
informação para determinar o quanto da demanda a empresa irá atender.
No plano de demanda, o time deve considerar as práticas
de gerenciamento de riscos, buscando analisar os riscos e os retornos
financeiros. O plano de gerenciamento de contingência desenvolvido no nível
estratégico deve ser considerado se um evento interno ou externo causar
rupturas no fornecimento ou grandes erros de previsão.
O time também desenvolve um plano de capacidade para os
novos produtos lançados. O compartilhamento destas informações com os
fornecedores permite informá-los da rapidez da resposta caso a demanda exceda a
previsão para o novo produto.
O resultado final da sincronização é o plano de
atendimento à demanda, que inclui o plano agregado de produção e o plano de
posicionamento dos estoques. Estas informações devem ser compartilhadas com
outras áreas funcionais e com elos-chave da cadeia de suprimentos.
Redução da variabilidade e aumento da flexibilidade
Acredita-se que a variabilidade compromete o
planejamento. Em certa medida, parece ser fácil planejar por meio de
considerações medianas. A causa do problema reside nos desvios. Existem duas
alternativas para enfrentar o problema: redução da variabilidade e aumento da
flexibilidade.
A gerência deve primeiro reduzir a variabilidade e depois
gerenciar a inevitável variabilidade pelo aumento da flexibilidade. Ou seja,
deve identificar as fontes de variabilidade e implementar soluções para
reduzi-la.
A cadeia de suprimentos que melhor conseguir reduzir
incertezas e variabilidades alcançará vantagem competitiva. O aumento da
flexibilidade pode influenciar a confiabilidade, qualidade, custo e velocidade
do processo, mas é preciso determinar o quanto de flexibilidade é necessária.
Para isto, é preciso compreender as necessidades do cliente, os padrões de
demanda e as capacidades em toda a cadeia de suprimentos.
Uma vez compreendido o quanto de flexibilidade é
necessária, deve-se procurar formas de alcançá-la. Isto envolve um trabalho
conjunto com outros times de processos, como também com clientes e fornecedores
para determinar onde, na cadeia de suprimentos, existem oportunidades de
aumentar a flexibilidade (ex: postergação da manufatura, redução de lead time,
aumento dos estoques, implementação de VMI etc.).
Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho escolhidos no nível
estratégico devem ser aplicados pelo time de execução. Eles devem ser usados
internamente para melhorar o processo de gestão da demanda e alimentar o CRM e
o SRM, bem como os elos-chave da cadeia. Basicamente, estes inidcadores devem
permitir analisar a lucratividade por cliente, por fornecedor e reportar
custos.
Principais conclusões
A gestão da demanda é um componente importante para o
sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem
conduzida do processo pode gerar benefícios substanciais para os resultados
financeiros da empresa como, por exemplo, a redução dos níveis de estoque,
melhoria da utilização dos ativos e melhoria na disponibilidade do produto.
Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda
através das previsões de vendas. Apesar de ser uma importante ferramenta, este
trabalho evidencia que as previsões, por si só, não oferecem os subsídios
suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o
comportamento da demanda. A gestão da demanda deve incluir a identificação de
formas de reduzir a variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em
reagir com mais rapidez a situações imprevisíveis.
Sucesso a todos,
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